AI i automatyzacja a rynek pracy: zmiany, które redefiniują role, a nie eliminują ludzi
AI i automatyzacja zmieniają rynek pracy, ale nie w sposób, którego się obawiano. Analiza danych, trendów i konsekwencji dla liderów.
Nowa perspektywa rekrutacji menedżerskiej dla pokolenia startupów: gdzie zwinność spotyka strategię
Autor Alicja Jaworska Partner | Executive Search W świecie, w którym tempo biznesu nigdy nie zwalnia, a gospodarka podlega ciągłym zmianom, dzisiejszy ekosystem startupowy balansuje na cienkiej granicy między śmiałymi ambicjami a przemyślaną odpornością. Założyciele budują dynamicznie, łamią konwencje i kwestionują utarte założenia – z jednym istotnym wyjątkiem: zespołem, który urzeczywistnia ich wizję. Wybór kadry zarządzającej najwyższego szczebla to dla founderów decyzja strategiczna o fundamentalnym znaczeniu. W tak zwinnych warunkach proces ten wymaga bardziej elastycznego, empatycznego podejścia – rozumiejącego złożoność i tempo działania młodych, ambitnych organizacji. Założyciele oczekują od partnera w rekrutacji nie tylko eksperckiej wiedzy, ale też intuicyjnego wyczucia ich świata – kogoś, kto myśli podobnie do nich, a nie w sztywnych ramach. Dlatego rekrutacja menedżerska w startupach to proces pozyskiwania talentów, który musi nadążać za rytmem CEO, kulturą organizacyjną i aspiracjami firmy. Executive Search w ruchu: tam, gdzie zapadają decyzje Współpraca z founderami startupów, którzy budują swoje zespoły przywódcze, wymaga elastyczności i gotowości do działania w niekonwencjonalnych warunkach. Decyzje zapadają w biegu, często poza biurem – tam, gdzie bije prawdziwe serce ich biznesu. Alicja Jaworska, Partner w Neumann Executive, podkreśla: Jedna z naszych ostatnich rozmów z founderem, dotycząca struktury organizacyjnej i bieżących potrzeb rekrutacyjnych, odbyła się w nietypowych okolicznościach – podczas przejazdu hulajnogą między spotkaniami z inwestorami. To dosłowny przykład rzeczywistości szybkiego i obarczonego presją podejmowania decyzji, z którą mierzymy się na co dzień, gdy liderzy jednocześnie rozwijają biznes, pozyskują finansowanie i prowadzą bieżące operacje. W takich warunkach tradycyjne podejście do rekrutacji nie zdaje egzaminu. Właściciele startupów oczekują procesów przejrzystych, szybkich i skutecznych – takich, które realnie wspierają ich w budowaniu firmy, bez korporacyjnych barier i zbędnej biurokracji. Szukają partnera, który rozumie ich kontekst, przewiduje potrzeby i potrafi płynnie dostosować się do zmian. Partnera, z którym mogą rozmawiać bez zbędnych formalności. Alicja Jaworska dodaje: Firmy, które chcą skutecznie współpracować z founderami, muszą dostosować się do ich tempa. Wymaga to głębokiego zrozumienia biznesu, otwartości na niekonwencjonalne warunki pracy i gotowości do uczenia się od siebie nawzajem. To nowoczesne podejście, które odrzuca zbędne formalności na rzecz wspólnego tworzenia realnej wartości – tu i teraz, w ruchu, w odpowiedzi na rzeczywiste potrzeby biznesu, a nie jedynie opisy stanowisk. Czego startupy potrzebują w 2025 roku: talentu, trakcji i zaufania Krajobraz startupowy w 2025 roku niesie ze sobą wiele wyzwań. Globalne finansowanie venture capital spadło o ponad 25% rok do roku. Budżety rekrutacyjne podlegają coraz większej kontroli, a braki w zespołach zarządzających kosztują nie tylko czas – mogą zatrzymać kluczowe etapy rozwoju firmy. W tak wymagającym otoczeniu pozyskiwanie odpowiednich talentów staje się trudniejsze niż kiedykolwiek. Kandydaci są bardziej świadomi, selektywni i jasno określają swoje oczekiwania. Szukają nie tylko ekscytującej roli – ale też celu, zaufania i organizacji, z którą naprawdę mogą się identyfikować. Aby przyciągnąć najlepszych profesjonalistów, startupy muszą wyróżniać się oferując: kulturę organizacyjną opartą na wartościach i szacunku, przejrzystą komunikację i klarowne cele, autentyczne i spójne przywództwo. W czasach niepewności i ograniczonych zasobów błędna decyzja rekrutacyjna to nie tylko koszt finansowy – to realne zagrożenie dla ciągłości działania i przewagi konkurencyjnej firmy. Dlatego każda rekrutacja powinna być poprzedzona wnikliwą analizą: od benchmarków wynagrodzeń i mapowania rynku, po precyzyjne zdefiniowanie roli i ocenę dopasowania kulturowego – zawsze w zgodzie z oczekiwaniami CEO i unikalnym DNA organizacji. Alicja Jaworska zaznacza: Z mojego doświadczenia wynika, że skuteczna współpraca z CEO startupów wymaga czegoś więcej niż dostarczania gotowych rozwiązań. Firmy doradcze powinny wspierać founderów w definiowaniu rzeczywistych potrzeb – tak, aby mogli przyciągać talenty nie tylko z odpowiednimi kompetencjami, ale również z poczuciem odpowiedzialności, dopasowaniem kulturowym i wiarą w kierunek, w którym podąża firma. To właśnie ta kombinacja napędza długofalowy sukces – zarówno organizacji, jak i nowego lidera Dziś doradztwo w zakresie rekrutacji menedżerskiej dla startupów to znacznie więcej niż sourcing i selekcja – to proces strategiczny, elastyczny i głęboko osadzony w zrozumieniu kontekstu organizacyjnego. Komunikacja w rytmie founderów Jaki styl komunikacji preferują CEO startupów? Dokładnie taki, jakim posługują się na co dzień – szybki, bezpośredni i elastyczny. Dlatego kontakt z founderami musi odzwierciedlać rytm ich codziennej pracy. Nie ma miejsca na niekończące się spotkania w salach konferencyjnych. Liczy się szybkość i dostępność w czasie rzeczywistym. To późnonocne wiadomości na WhatsAppie, krótkie wątki na Slacku, wspólne przeglądy projektów w Figmie. Pojawiamy się tam, gdzie dzieje się prawdziwa praca – w czasie rzeczywistym, w ich naturalnym środowisku, w pełnym flow. Alicja Jaworska podkreśla: Nasze doświadczenia we współpracy z founderami startupów pokazują, że prawdziwe relacje biznesowe buduje się na zaufaniu i komunikacji partnerskiej. Nie tworzymy obszernych raportów, gdy wystarczy krótka lista kandydatów z konkretnymi spostrzeżeniami. Jako firma doradcza nie wierzymy w uniwersalne modele przywództwa. Każde zatrudnienie to moment przełomowy. Każdy proces rekrutacyjny to szansa na zbudowanie silniejszej przyszłości organizacji. Nie jesteśmy tu tylko po to, by obsadzać stanowiska. Pomagamy founderom budować fundament przywództwa – przywództwa, które staje się integralną częścią DNA firmy. Pasja, przejrzystość i cel nie są „miłym dodatkiem” – to absolutne konieczności. Wiemy, jak słuchać, a nie tylko mówić. I co najważniejsze – uczymy się od siebie nawzajem. O Autorze Alicja Jaworska, Partner Chair & NED w Neumann Executive, to ekspertka z wieloletnim doświadczeniem w rekrutacji menedżerskiej, interim management oraz w branży farmaceutycznej. Jako zaufana doradczyni wspiera organizacje w procesach transformacji i rozwoju. Jej strategiczne spojrzenie oraz umiejętność zadawania właściwych pytań sprawiają, że jest cenionym głosem w dyskusjach zarządów. Alicja konsekwentnie łączy wysokie standardy etyczne z wyjątkowym talentem do identyfikacji i rozwijania przywództwa na poziomie zarządczym. Umiejętnie tworzy nowe możliwości biznesowe, zarządzając jednocześnie ryzykiem, co pozwala organizacjom utrzymywać równowagę między wzrostem a długoterminową stabilnością. Dziękujemy za zainteresowanie naszymi usługami w zakresie executive search. Oferujemy spersonalizowane rozwiązania, które pomogą w pełni wykorzystać potencjał Państwa organizacji. Zapraszamy do kontaktu, aby dowiedzieć się więcej. Skontaktuj się z nami
Dyrektywa w sprawie przejrzystości wynagrodzeń – jak przygotować firmę na nowe regulacje w 2026 roku
Autor Sylwia Fronc Head of Advisory, Partner | Executive Search Autor Anna Jabłońska-Trepka Partner | Executive Advisory C-suite wisdom, now in audio. Press play: Przejrzystość wynagrodzeń staje się jednym z kluczowych tematów w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Wraz ze zbliżającym się terminem wdrożenia Dyrektywy w sprawie przejrzystości wynagrodzeń w 2026 roku, firmy będą musiały dostosować swoje polityki płacowe do nowych regulacji. Celem Dyrektywy jest wzmocnienie zasady równego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn poprzez eliminację zarówno bezpośredniej, jak i pośredniej dyskryminacji płacowej. Choć równość płacowa ze względu na płeć jest kluczowym aspektem Dyrektywy, prawdziwym wyzwaniem dla pracodawców będzie obowiązek ujawnienia i uporządkowania systemów wynagradzania. Jak zatem organizacje mogą przygotować się na nadchodzące zmiany? Na to pytanie odpowiadają w artykule Anna Jabłońska-Trepka, ekspertka rynku pracy, autorka licznych polityk Total Reward i Partner w Neumann Executive Advisory, oraz Sylwia Fronc, Partner i Head of Executive Advisory w Neumann Executive. Luka płacowa a przejrzystość systemów wynagrodzeń W Polsce różnica w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn jest zauważalna, ale nie stanowi najtrudniejszego problemu do rozwiązania. Główne wyzwanie leży w braku transparentnych systemów płacowych i spójności wynagrodzeń zasadniczych – czyli w zapewnieniu porównywalnej płacy za taką samą pracę lub pracę o równej wartości. W praktyce różnice w wynagrodzeniu na tym samym stanowisku potrafią sięgać nawet 30–50%.Na te rozbieżności wpływają czynniki takie jak długoletni staż pracy, dynamika rynku, fuzje i przejęcia czy procesy restrukturyzacyjne. Dyrektywa sprawi, że kwestie te przestaną być wyłącznie wewnętrzną sprawą firm – staną się przedmiotem publicznej analizy i raportowania. Dopóki polityki wynagrodzeń pozostają niejawne, organizacje mogą nimi swobodnie zarządzać. Jednak po wdrożeniu przepisów dotyczących przejrzystości wynagrodzeń nie będzie to już możliwe. Anna Jabłońska-Trepka, Partner | Executive Advisory Jak określić wartość stanowiska? Aby skutecznie zarządzać wynagrodzeniami, kluczowe jest precyzyjne określenie wartości pracy. Ponieważ praca realizowana jest w ramach określonych ról, konieczne jest stworzenie klarownej hierarchii stanowisk. Najbardziej wiarygodnym narzędziem służącym do ich uporządkowania jest ewaluacja stanowisk pracy (job evaluation), która pozwala ocenić znaczenie i wpływ poszczególnych ról w strukturze organizacyjnej. Wbrew powszechnym opiniom, proces ten nie jest ani długotrwały, ani skomplikowany – wręcz przeciwnie, stanowi świetne narzędzie do analizy modeli stanowisk, zakresów obowiązków i poziomów decyzyjności. Podczas ewaluacji firmy często identyfikują możliwości optymalizacji struktury organizacyjnej, co prowadzi do lepszego dopasowania ról i obowiązków do kluczowych celów biznesowych. W efekcie można zwiększyć efektywność organizacji i zwrot z inwestycji w wynagrodzenia. Dyrektywa w sprawie przejrzystości wynagrodzeń wskazuje przykładowe kryteria oceny wartości pracy, ale pozostawia firmom elastyczność w opracowaniu własnych metod. Rezultatem ewaluacji powinno być stworzenie przejrzystej hierarchii stanowisk oraz systemu poziomów płacowych (grading). Ważnym elementem pozostają również widełki wynagrodzeń, które często oscylują w przedziale +/-15–20% dla danej kategorii stanowisk. Choć takie rozwiązanie nie w pełni odpowiada wymogom Dyrektywy, jego powszechność wynika z historycznych praktyk rynkowych, negocjacji płacowych i potrzeby zachowania elastyczności w zarządzaniu kosztami pracy. Zarządzanie efektywnością – klucz do skutecznego systemu wynagrodzeń Jak podkreśla Anna Jabłońska-Trepka, jednym z najistotniejszych aspektów Dyrektywy jest większe wykorzystanie narzędzi Performance Management. Wynagrodzenie zmienne oparte na wynikach (performance-based pay) jest bezpośrednio powiązane z realizacją celów przez pracowników. Z doświadczenia Anny, zdobytego przez ponad 25 lat pracy z organizacjami, wynika, że systemy Management by Objectives (MBO) i programy premiowe są w wielu firmach niedostatecznie wykorzystywane. Ich właściwa optymalizacja może znacząco zwiększyć zwrot z inwestycji w wynagrodzenia, poprawiając wyniki biznesowe i zaangażowanie pracowników. Definiowanie polityki wynagrodzeń – strategiczne podejście Podstawowe pytanie, które powinna sobie zadać każda organizacja, brzmi:„Jakie wyniki biznesowe mają finansować wynagrodzenia pracowników?” Nadchodzące zmiany regulacyjne wymuszają na firmach ponowne przemyślenie polityk płacowych – co, ile i w jaki sposób wynagradzamy? Jaką przewagę konkurencyjną chcemy zaoferować i jakie wyniki mają się w tym odzwierciedlać? Przejrzystość wynagrodzeń nie powinna być traktowana wyłącznie jako wymóg prawny, lecz jako szansa na zwiększenie efektywności organizacji i przyciągnięcie najlepszych talentów. Co zmieni Dyrektywa w sprawie przejrzystości wynagrodzeń? Nowe przepisy nałożą na pracodawców obowiązek: jasnego określenia zasad wynagradzania, ujawniania informacji o wynagrodzeniu już na etapie rekrutacji, zapewnienia pracownikom dostępu do danych płacowych, monitorowania i raportowania różnic płacowych. Jak podkreśla Anna Jabłońska-Trepka, już dziś wiele firm rozpoczyna audyty systemów wynagrodzeń, doprecyzowuje polityki płacowe i wprowadza transparentną komunikację. Dyskusje wokół Dyrektywy są szeroko obecne w mediach zawodowych, a pracownicy coraz częściej oczekują pełnej zgodności z nowymi zasadami. Badania rynku pracy pokazują, że kandydaci coraz rzadziej aplikują na oferty bez podanego przedziału wynagrodzenia. Jednym z potencjalnych pozytywnych efektów Dyrektywy w sprawie przejrzystości wynagrodzeń może być też zmniejszenie presji na wzrost płac. Otwarte komunikowanie zasad wynagradzania pozwoli na większą elastyczność i przewidywalność polityk płacowych, co w dłuższej perspektywie przyczyni się do stabilizacji rynku pracy. Perspektywa biznesowa Jak zauważa Sylwia Fronc, Partner i Head of Executive Advisory w Neumann Executive: Wdrożenie Dyrektywy nie rozwiąże wszystkich problemów związanych z wynagrodzeniami, ale z pewnością wprowadzi większy porządek w strukturach płac. Firmy, które już dziś zaczną budować solidne systemy wynagrodzeń i transparentne zasady, zyskają przewagę w przyciąganiu i utrzymywaniu kluczowych talentów. Sylwia Fronc, Head Executive Advisory, Partner | Neumann Executive Podsumowanie Wdrożenie zasad wynikających z Dyrektywy w sprawie przejrzystości wynagrodzeń to nie tylko obowiązek prawny, ale również strategiczna szansa na wzmocnienie pozycji organizacji na rynku i zwiększenie jej atrakcyjności jako pracodawcy. Firmy, które już teraz podejmą działania w kierunku transparentności płac, mogą w przyszłości zyskać trwałą przewagę konkurencyjną – zarówno w kontekście reputacji, jak i efektywności biznesowej. O autorach Sylwia Fronc Executive Search Consultant oraz Head of Advisory w Neumann Executive. Posiada bogate doświadczenie w sektorach Private Equity, Venture Capital, Finansów, Fintech, Zielonej Energii oraz IT. Od ponad 20 lat wspiera organizacje w obszarze executive search, oceny kompetencji przywódczych, zarządzania talentami i doradztwa kariery. Projektuje i prowadzi także programy rozwoju osobistego oraz outplacementu, pomagając liderom w skutecznym zarządzaniu zmianą zawodową. Anna Jablońska-Trepka Partner w Neumann Executive Advisory. Specjalizuje się w politykach wynagrodzeń oraz zarządzaniu efektywnością, doradzając zarządom i kadrze kierowniczej. Współpracowała z ponad 100 przedsiębiorstwami z branż takich jak produkcja, energetyka, FMCG, farmacja, handel detaliczny czy finanse, w tym z firmami państwowymi. W Neumann Executive projektuje polityki wynagrodzeń oparte na ocenie stanowisk i analizie odpowiedzialności, dbając o ich efektywność kosztową i spójność z celami biznesowymi. Doceniamy Twoje zainteresowanie naszymi rozwiązaniami HR Advisory. Naszą misją jest dostarczanie spersonalizowanych usług,
Rekrutacja C-Level: 10 kluczowych cech skutecznego lidera
Autor Sylwia Fronc Head of Advisory C-suite wisdom, now in audio. Press play: Odpowiedni lider ma moc, by napędzać organizację w kierunku innowacji i trwałego wzrostu. Niewłaściwy wybór może być kosztownym błędem, którego skutki będą odczuwalne przez lata. Sekret skutecznej rekrutacji C-Level polega na rozpoznaniu fundamentalnych cech wyróżniających wybitnych liderów oraz dopasowaniu ich do potrzeb organizacji i rodzaju zmian, jakie powinien wprowadzić dany lider. Czym różni się rekrutacja C-Level od tradycyjnych procesów rekrutacyjnych? Rekrutacja na stanowiska zarządcze wymaga subtelnego, precyzyjnego podejścia. O ile w przypadku stanowisk średniego lub wyższego szczebla kluczowe są konkretne kompetencje i doświadczenie, o tyle w przypadku rekrutacji C-Level liczy się szerszy zakres kwalifikacji – to proces wykraczający poza analizę CV i doświadczenia branżowego. Przywództwo jako kryterium kluczowe Kandydaci na stanowiska executive muszą potrafić kształtować i realizować wizję, wprowadzać perspektywę strategiczną oraz elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Poszukiwani są liderzy innowacyjni, inspirujący, którzy potrafią prowadzić różnorodne zespoły w kierunku wspólnej wizji. Styl przywództwa kandydata w dużym stopniu kształtuje kulturę organizacyjną. Wyższa odpowiedzialność decyzyjna Decyzje podejmowane przez liderów C-Level mają znacznie większe znaczenie niż w standardowych rolach – mogą wpływać na trajektorię organizacji, jej reputację i wyniki finansowe. Szerokie zaangażowanie interesariuszy Proces rekrutacji na poziomie zarządu wymaga uwzględnienia wielu perspektyw – od członków zarządu, przez inwestorów, po partnerów biznesowych. Kluczowe jest umiejętne godzenie ich potrzeb. Dogłębna weryfikacja kandydatów Oprócz analizy CV i referencji, firmy przeprowadzają szczegółowe kontrole obejmujące wyniki z poprzednich miejsc pracy, historię przywództwa i reputację rynkową. Networking i headhunting Tradycyjne metody dotarcia do kandydatów nie działają na poziomie C-Level. Rekrutacja executive wymaga obecności w środowiskach zaufanych przez liderów – branżowe stowarzyszenia, sieci profesjonalne czy wyspecjalizowane platformy badawcze. Ograniczona pula kandydatów Jedną z głównych różnic jest niewielka liczba odpowiednich kandydatów. Wymogi dotyczące doświadczenia, kompetencji przywódczych i strategicznych sprawiają, że pula talentów jest bardzo ograniczona. Kluczowe cechy liderów C-Level Badania Deloitte pokazują, że tradycyjnie role takie jak CFO czy COO koncentrowały się na operacjach wewnętrznych, zarządzaniu finansami i optymalizacji kosztów. Dzisiejsze wyzwania wymagają rozszerzenia tych kompetencji. 1. Wiedza branżowa Zrozumienie specyfiki branży, trendów i wymogów regulacyjnych jest niezbędne. Głębokie know-how zwiększa wiarygodność lidera wobec inwestorów, klientów i zespołów. 2. Innowacyjność Liderzy C-Level muszą wdrażać innowacje i podejmować przemyślane ryzyko. Badania pokazują, że senior executives poświęcają znaczną część czasu na innowacje (34%). Inspirują zespoły do eksperymentowania, współpracy i nieszablonowego myślenia. 3. Biegłość cyfrowa Znajomość technologii takich jak AI czy automatyzacja jest dziś kluczowa. Transformacja cyfrowa nie jest już domeną IT – liderzy C-Level kierują nią strategicznie w całej organizacji. 4. Zarządzanie kryzysowe i odporność Liderzy powinni umieć zachować spokój, podejmować trafne decyzje i utrzymywać zaufanie interesariuszy w sytuacjach kryzysowych, takich jak spadki gospodarcze czy zakłócenia operacyjne. Według badania przeprowadzonego przez firmę McKinsey 74% kadry kierowniczej wyższego szczebla stwierdziło, że jest w pewnym stopniu lub dobrze przygotowana do radzenia sobie z kryzysami. 5. Zwinność i adaptacyjność Skuteczni liderzy szybko adaptują się do zmian, eksplorują nowe pomysły i traktują wyzwania jako szanse. Magazyn „The Economist” podaje, że 90% kadry kierowniczej uważa, że elastyczność organizacyjna ma kluczowe znaczenie dla sukcesu biznesowego. 6. Orientacja na wyniki C-Level powinien koncentrować się na osiąganiu wymiernych efektów, co wzmacnia zaufanie interesariuszy i buduje kulturę odpowiedzialności. 7. Komunikacja Skuteczna komunikacja pozwala przedstawiać złożone strategie w sposób jasny i inspirujący, budując zaangażowanie zespołów i wspólne poczucie celu. 8. Inteligencja emocjonalna Wysokie EQ umożliwia empatyczne przywództwo i budowanie relacji w organizacji. Badania przeprowadzone przez profesora Guillermo Bermúdeza-Gonzáleza potwierdzają, że inteligencja emocjonalna ma pozytywny wpływ na innowacyjność — szczególnie w zakresie szybkości rozwoju produktów i postępu technologicznego. 9. Umiejętności negocjacyjne Na tym poziomie negocjacje wymagają dyplomacji, strategicznego myślenia i perswazji, pozwalając osiągać korzystne wyniki w kluczowych dyskusjach. 10. Myślenie strategiczne Badania Bain & Company pokazują, że organizacje z najwyższym poziomem decyzji strategicznych osiągają o 6% wyższe zwroty dla akcjonariuszy niż konkurencja. Podsumowanie Rekrutacja C-Level jest procesem kluczowym dla sukcesu i rozwoju organizacji. Rotacja liderów najwyższego szczebla wiąże się z ogromnymi kosztami – roczna wartość utraconego rynku i akcji wynosi aż 112 mld USD. Dobór liderów z doświadczeniem branżowym, biegłością cyfrową i innowacyjnym podejściem jest niezbędny, by skutecznie reagować na zmieniające się wyzwania i wykorzystać pojawiające się szanse biznesowe. O Autorze Sylwia Fronc – Executive Search Consultant i Head of Advisory w Neumann Executive. Posiada ponad 20 lat doświadczenia w branżach Private Equity, Venture Capital, Finansów, Fintech, Zielonej Energii i IT. Specjalizuje się w rekrutacji C-Level, ocenie kompetencji przywódczych, zarządzaniu talentami i doradztwie kariery. Projektuje i realizuje programy rozwoju osobistego oraz outplacementu dla kadry zarządzającej. Doceniamy Twoje zainteresowanie naszymi rozwiązaniami HR Advisory. Naszą misją jest dostarczanie spersonalizowanych usług, które pozwolą w pełni wykorzystać potencjał Twojej organizacji. Skontaktuj się z nami, aby poznać szczegóły. Poproś o kontakt
