Przez lata oceniano liderów głównie przez pryzmat kompetencji: doświadczenia, strategii, odporności psychicznej, decyzyjności, umiejętności zarządzania ludźmi. Coraz częściej warto jednak zadać inne pytanie: w jakim stanie lider z tych kompetencji korzysta.
Bo nawet najlepszy prezes, dyrektor finansowy czy członek zarządu nie podejmuje decyzji w oderwaniu od własnej fizjologii. Decyzje podejmuje konkretny mózg – czasem wypoczęty, skoncentrowany i elastyczny poznawczo, a czasem niewyspany i przeciążony długotrwałą presją. Kompetencje pozostają te same. Zmienia się dostęp do nich – i to właśnie ta zmiana zaczyna dziś realnie wpływać na wyniki organizacji.
Kompetencje to nie wszystko
Jednym z paradoksów współczesnego przywództwa jest to, że najlepszych decyzji oczekujemy zwykle właśnie wtedy, gdy lider funkcjonuje w najgorszych warunkach poznawczych. W takich momentach kalendarz robi się gęstszy, sen krótszy, a liczba decyzji do podjęcia rośnie:
- transformacja
- restrukturyzacja
- fuzja lub przejęcie
- wyniki poniżej planu
- presja inwestorów
- zmiany personalne w zarządzie
To nie jest wyłącznie kwestia samopoczucia lidera. To pytanie o zasób, na którym w danym momencie opiera się zarządzanie całą organizacją.
Co utrata snu i chroniczny stres robią z decyzyjnością
Metaanaliza z 2025 roku, obejmująca 79 publikacji, wykazała, że niedobór snu upośledza kluczowe funkcje wykonawcze mózgu: pamięć roboczą, kontrolę hamowania oraz elastyczność poznawczą. To nie są abstrakcyjne pojęcia. To właśnie dzięki nim lider potrafi utrzymać w głowie kilka zmiennych naraz, powstrzymać pierwszy, impulsywny odruch, spojrzeć na sprawę z innej strony i przyjąć informację, która podważa jego wcześniejsze założenia.
Podobne wnioski płyną z materiału opublikowanego przez Harvard Business Review: kora przedczołowa, odpowiedzialna za funkcje wykonawcze wyższego rzędu, najsłabiej ze wszystkich struktur mózgu radzi sobie z brakiem snu. A to właśnie ona odpowiada za większość decyzji podejmowanych w zarządach.
Presja potrafi mobilizować. Problem zaczyna się wtedy, gdy stan wyjątkowy staje się codziennością organizacji. Przegląd 44 badań opublikowany w „Neurobiology of Stress” pokazuje, że silna, długotrwała aktywacja biologicznych systemów stresu może pogarszać jakość podejmowanych decyzji i zmieniać funkcjonowanie obszarów mózgu odpowiedzialnych za kontrolę poznawczą, emocje i nawyki.
Czy wiesz, w jakiej kondycji Twoi liderzy podejmują dziś decyzje?
Im większa presja, tym bardziej lider potrzebuje zdolności do szerokiego, elastycznego myślenia – i tym trudniej mu ją utrzymać.
W praktyce oznacza to lidera, który szybciej ucina dyskusję, gorzej znosi niepewność i chętniej sięga po sprawdzone schematy, zamiast na nowo przeanalizować sytuację. McKinsey zwraca uwagę, że niedobór snu ogranicza zdolność do selektywnego skupiania uwagi oraz widzenia całościowego obrazu firmy – dwóch kompetencji, które w zarządach uchodzą za oczywiste.
To zjawisko nie działa jednak w sposób prosty ani przewidywalny. Nie każdy zmęczony lider zacznie automatycznie podejmować bardziej ryzykowne decyzje – wiele zależy od rodzaju zadania, kontekstu i innych czynników. I właśnie dlatego bywa trudne do zauważenia z zewnątrz. Lider wciąż mówi logicznie, prowadzi spotkania, podejmuje decyzje. Zmienia się za to jakość procesu poznawczego, który za tymi decyzjami stoi.
Stan lidera nie kończy się na liderze
Lider nie oddziałuje na organizację wyłącznie przez strategię, cele czy wskaźniki. Oddziałuje też przez własny stan emocjonalny. Ludzie błyskawicznie wyłapują sygnały płynące od osoby, która ma władzę i realny wpływ na ich sytuację: ton głosu, sposób reagowania na problem, poziom cierpliwości, tempo komunikacji, reakcję na błąd czy złą wiadomość.
Kiedy lider funkcjonuje w permanentnym napięciu, cała organizacja zaczyna się do tego napięcia dopasowywać. Zespół zaczyna się wtedy zastanawiać, co zrobić – i jak zareaguje na to przełożony. Część energii organizacji przestaje wtedy pracować na rzecz biznesu, a zaczyna pracować na rzecz zarządzania nastrojem szefa.
Najbardziej niebezpieczna bywa cisza
Jednym z największych kosztów przeciążonego przywództwa wcale nie musi być błędna decyzja. Może nim być informacja, która nigdy nie dotarła do zarządu.
Jeśli lider gwałtownie reaguje na problemy, skraca rozmowy, demonstruje permanentny pośpiech albo nie znosi sprzeciwu, zespół uczy się tego bardzo szybko – bez żadnego oficjalnego komunikatu. Ludzie zaczynają filtrować informacje, odwlekać złe wiadomości, łagodzić przekaz, przychodzić dopiero wtedy, gdy mają gotowe rozwiązanie. W skrajnych przypadkach lider dostaje coraz bardziej wygładzony obraz organizacji – dokładnie w momencie, w którym najbardziej potrzebuje prawdy.
Badanie MIT Sloan Management Review, oparte na odpowiedziach ponad 38 tysięcy pracowników ze stu kilkudziesięciu krajów, pokazuje, że poziom bezpieczeństwa psychologicznego bezpośrednio decyduje o tym, czy problemy i nieprawidłowości w ogóle docierają do osób decyzyjnych, czy giną po drodze.
To przestaje być kwestia relacji w zespole. Staje się problemem ładu organizacyjnego, zarządzania ryzykiem i jakości informacji, na których opiera się zarząd.
Kultura „always on” bywa efektywna tylko pozornie
W wielu organizacjach symbolem zaangażowania wciąż są maile wysyłane o północy, spotkania od rana do wieczora, błyskawiczne odpowiedzi i lider dostępny dwadzieścia cztery godziny na dobę. Taki system przez pewien czas robi wrażenie: dużo się dzieje, zapada dużo decyzji, kalendarz pęka w szwach.
Aktywność to jednak nie to samo co efektywność poznawcza, a szybkość decyzji to nie to samo co jej trafność. Dane przywoływane przez Harvard Business Review pokazują, że spora część liderów regularnie funkcjonuje na sześciu godzinach snu lub mniej, co przekłada się na gorszą regulację emocji, niższą kreatywność i zachowania, które zespół odbiera jako zwykłą niecierpliwość.
W sporcie nikt rozsądny nie oczekuje od zawodnika szczytowej formy bez snu, regeneracji i przemyślanego zarządzania obciążeniem. W biznesie wciąż zdarza się myślenie, jakby osoba na poziomie zarządu wraz z awansem przestawała podlegać biologii. Nie przestaje.
Regeneracja to nie benefit – to element infrastruktury decyzyjnej
Neuroleadership nie powinien być kolejną odsłoną korporacyjnego wellbeingu. To rozmowa o jakości decyzji, odpowiedzialności, wynikach i ryzyku – a w gruncie rzeczy o tym, czy osoba zarządzająca organizacją potrafi rozpoznać moment, w którym jej własny stan zaczyna wpływać na jakość zarządzania całym systemem.
Zarządy, które traktują ten temat poważnie, zaczynają zadawać sobie inne pytania. Czy lider ma odpowiednie kompetencje – i w jakich warunkach podejmuje najważniejsze decyzje? Czy dowozi wyniki – i jak długo da się utrzymać obecny sposób funkcjonowania, zarówno poznawczo, jak i organizacyjnie? Czy zespół realizuje strategię – i czy ludzie wciąż mają przestrzeń, by mówić liderowi prawdę?
Te same pytania coraz częściej pojawiają się też w procesach strategicznej rekrutacji liderów – obok kompetencji i doświadczenia kandydata ocenia się dziś również jego zdolność do zachowania jasności myślenia pod presją.
I jedno pytanie nadrzędne: czy stan naszych kluczowych liderów jest dziś źródłem przewagi, czy niewidocznym ryzykiem biznesowym? Przyszłość przywództwa prawdopodobnie nie będzie polegać wyłącznie na tym, kto wie więcej i szybciej analizuje dane. W świecie przywództwa w erze AI dostęp do informacji i analiz będzie coraz łatwiejszy. Coraz większą przewagą stanie się za to coś znacznie bardziej ludzkiego: zdolność do utrzymania jakości myślenia pod presją. I być może właśnie tutaj zaczyna się neuroleadership.
O autorze
Alicja Jaworska, Partner Chair & NED w Neumann Executive, to ekspertka z wieloletnim doświadczeniem w rekrutacji menedżerskiej, interim management oraz w branży farmaceutycznej. Alicja wspiera organizacje w procesach transformacji i rozwoju. Jej strategiczne spojrzenie oraz umiejętność zadawania właściwych pytań sprawiają, że jest cenionym głosem w dyskusjach zarządów. Konsekwentnie łączy wysokie standardy etyczne z wyjątkowym talentem do identyfikacji i rozwijania przywództwa na poziomie zarządczym. Umiejętnie tworzy nowe możliwości biznesowe, zarządzając jednocześnie ryzykiem, co pozwala organizacjom utrzymywać równowagę między wzrostem a długoterminową stabilnością.
Dziękujemy za zainteresowanie naszymi usługami w zakresie executive search. Oferujemy spersonalizowane rozwiązania, które pomogą w pełni wykorzystać potencjał Państwa organizacji. Zapraszamy do kontaktu, aby dowiedzieć się więcej.
